Titolo
Piani ADAPT FSE e l'innovazione organizzativa, atti del convegno CIOFS - Roma - 3-3-2000
Autore	Casa Editrice
Chiara Caselgrandi	ADAPT
Luogo	Anno
Roma	2000

E dunque siamo qui a discutere e a riflettere su come stabilizzare e tesaurizzare le sperimentazioni, su come passare dal progetto al processo. E' indubbiamente arduo tentare una rapida disamina delle logiche organizzative dei network, ciò non di meno riteniamo sia prioritario spendere un po' di tempo per ri-affrontare una domanda in apparenza banale: cos'è un network?
La prima risposta che vorrei dare è questa: il network è una scelta cauta. Nel network non c'è, o c'è meno gerarchia, meno controlli, meno vincoli, meno procedure, meno di tutto ciò che siamo abituati a percepire come "rigido" all'interno delle organizzazioni. In molti casi il network piace più per quello che manca che per quello che c'è. Essere un nodo autonomo, di una rete in cui i soggetti si autoselezionano, in cui gli investimenti sono sostanzialmente bassi (soprattutto quando in buona parte i costi sono sostenuti da soggetti terzi come nel caso dei finanziamenti UE) non spaventa nessuno. In molti progetti ADAPT che abbiamo seguito o studiato o visto e sempre ritornata questa impressione. Non ci sono validi motivi per disertare ad un invito che comporta di dare dimostrazione di disponibilità a collaborare, che non distoglie più di tanto le organizzazioni partecipanti dal core business tradizionale: in altri termini non fa danno. Salvo poi avere delle oggettive difficoltà in termini di monitoraggio dell'impatto sociale nel medio termine, di valutazione dell'effetto moltiplicatore, di una valutazione anche quantitativa dei risultati attesi in ambito stabile e non solo sperimentale.
Ma il network è pur sempre una specifica struttura organizzativa, una scelta da fare sulla base di considerazioni di congruità dello specifiche modalità di differenziazione e integrazione.
Si può dunque parlare di network come di una qualsiasi altra forma organizzativa, mai migliore o peggiore in assoluto, bensì coerente o incoerente rispetto all'idea guida che la sottende.
La seconda domanda che è importante porre è: perché vogliamo creare un network? E' evidente che esistono tutta una serie di premesse di valore alle quali evidentemente si rifà ogni strategia. Premesse di valore nel senso che sono idee che nascono come "Modi di pensare" alla mission della propria organizzazione basate su assunti indimostrabili oggettivamente. La premessa di valore può essere etica, politica, soggettiva e quant'altro. Su queste premesse si basa la selezione iniziale dei partner. E questo lo dico in senso descrittivo, descrivendo il modo in cui spesso accadono le cose, non in senso prescrittivo.
La razionalità della scelta di creare un network è spesso una razionalità ex-post: dal punto di vista della rispondenza alle premesse di valore i partner si sono autoselezionati, c'è una visione incompleta degli obiettivi, e alla fine si analizza l'apprendimento rilevato, il vantaggio acquisto, il valore aggiunto prodotto.
Tutto questo va bene, molto bene, ma tende sempre a creare strutture di implementazione effimere, reti temporanee. Resta un progetto.

Su quali basi possiamo dunque procedere nell'analizzare ciò che qui ci interessa, ovvero consolidare il network?
Ripartiamo dunque da alcune considerazioni di metodo: un network c'è quando abbiamo una stabilizzazione di relazioni interorganizzative. Tali relazioni sono analizzabili come relazioni di scambio: qual è la natura dello scambio? Perché un'organizzazione acquisisce dall'esterno una risorsa di cui ha (presumibilmente) bisogno secondo quelle specifiche modalità e non altre? Quali dinamiche intraorganizzative si scatenano in conseguenza di questo scambio?
Ma un network è anche un'entità organizzativa con logiche sue proprie, una struttura di implementazione consolidata, nel nostro caso, e quindi quali sono le logiche che la sorreggono?
Come vedete i punti che meriterebbero un chiarimento sono molteplici, ma in questa sede affronteremo solo alcune dimensioni prioritarie

Progettare i network
I network non sono descrivibili con organigrammi, descrizione di livelli gerarchici e ruoli, come si è fatto per decenni con le forme organizzative tradizionali. Bisogna invece tener conto che a differenza del tipo di network, del tipo di interdipendenza fra i partner cambiano le modalità di circolazione delle informazioni, il processo decisionale e la distribuzione della capacità di scambio (o potere). Sono comunque meccanismi di differenziazione del compito che vanno riportati ad unità con opportuni modelli di integrazione. Se mancano gerarchia, procedure, modelli di controllo devono essere sostituiti da altro.
Tenuto conto di questo possiamo tentare di rappresentare i network in modo efficace attraverso:
- L'architettura delle reti di circolazione delle informazioni
- La mappa dei contributi e delle competenze
- La descrizione dei processi
- La mappa delle reti relazionali e degli scambi informativi informali

Riferendoci alla teoria dei costi di transazione, ampiamente utilizzata come modello euristico per la comprensione delle logiche di network, vediamo che da più parti si definisce il reticolo organizzativo stabile come la forma organizzativa intermedia fra il mercato e la gerarchia: forma efficiente in caso di una sufficiente congruenza sui fini, e una scarsa misurabilità delle prestazioni.
Da qui la prima indicazione: il network richiede la negoziazione continua degli obiettivi, delle strategie perché è strutturalmente richiesta la convergenza. In virtù delle difficoltà di azione dei soggetti che si trovano in situazioni di doppia appartenenza organizzativa, è necessario trovare il modo per eliminare le possibilità di comportamento non allineato, garantendo la continuità dell'autocontrollo del comportamento di tutti i partner. Questi devono in qualche modo operare un passaggio dalla logica individuale (cioè la logica e la razionalità amministrativa della propria organizzazione), alla logica collettiva. Come in un caso classico da dilemma del prigioniero questo passaggio è altamente probabile in presenza di un rapporto altamente fiduciario, ma avviato sicuramente anche dalla circolazione delle informazioni e dalla possibilità di verifica dei comportamenti. In un network stabile ci vuole un serbatoio informativo stabile, in cui variano magari i criteri di selezione delle informazioni rilevanti, ma tale trasparenza informativa è necessaria. Ci vogliono anche dei micro-obiettivi misurabili sul cui raggiungimento si testa l'affidabilità del partner, dei parametri di valutazione, negoziati e concordati e chiari.
È quindi necessario che le organizzazioni del network individuino del personale di contato, il team, con capacità operative e decisionali coerenti con gli ambiti di autonomia e di decisione compatibili con la mappa degli scambi attivata. Non tutti omogenei e indifferenziati, ma mescolati nella propria diversità secondo l'equilibrio previsto.
Dal punto di vista del rapporto fra le logiche organizzative dei diversi partner e quelle proprie del network è necessario che quest'ultimo diventi il "cliente finale" sulle base delle cui esigenze ogni partner dichiara i propri margini di disponibilità a ripensare le proprie logiche organizzative.
Il network è una entità a sé, paradossalmente in competizione con i singoli partner, è il luogo dell'innovazione strategica e gestionale, è il posto in cui si può o si deve dimenticare l'abilità gestionale o manageriale acquisita nelle organizzazioni madre. Per questo il network è scomodo per i professionals più affermati, e questo si deve sapere, deve essere una sfida chiara e trasparente, altrimenti avremo processi pieni di boicottaggi involontari, di disimpegni in buona fede.
Occorre poi avere dimestichezza con la gestione dell'incertezza, dell'instabilità, aumentando l'intelligenza periferica.

Nell'ambito delle politiche di vivacizzazione economica del territorio, del marketing territoriale non basta acquisire gli elementi di progettazione del network, soprattutto non si può ragionare sul presupposto dell'autoselezione dei partner ma occorre lavorare secondo un ottica strategica, progettuale e relazionale più complessa attraverso l'utilizzo di strumenti operativi specifici.