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| Titolo |
| Le organizzazioni "condominiali" |
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| Anno |
| 12/2001 |
Esistono organizzazioni complesse, quali i tribunali, le
università, gli ospedali, le agenzie per l’ambiente,
che sembrano sfuggire ai paradigmi classici delle discipline
manageriali che si ispirano tanto all’impresa privata
che alla più classica amministrazione pubblica. Le
chiamiamo condominiali perché più che organizzazioni
integrate appaiono come spazi fisici all’interno dei
quali singoli o gruppi di professionisti svolgono la loro
attività secondo schemi che si richiamano in maniera
più o meno diretta alle tradizionali professioni liberali.
Anche la classica sociologia delle professioni così come
tutta la letteratura sulle burocrazie professionali non sembrano
in grado di cogliere il senso delle trasformazioni alle quali
le organizzazioni condominiali sono chiamate da una serie
di sfide che provengono dal mondo esterno. La prima e più generale
sfida è quella dell’efficienza e del governo
dei costi degli interi sistemi organizzativi. Per moltissimi
anni si è pensato che istruzione, giustizia, salute
fossero valori così universali da non poter essere
condizionati da limiti di tipo economico. I bilanci pubblici
di tutte le democrazie moderne, viceversa, impongono regole
di compatibilità e, soprattutto, di corretto utilizzo
della spesa pubblica.
La seconda sfida è quella della crescente responsabilità (sociale
ma anche puntuale) dell’organizzazione nel suo insieme e non del singolo
professionista che opera al suo interno. Sul mercato privato il cittadino si è abituato
alla responsabilità del marchio, più che del singolo venditore
con cui è entrato in contatto e sempre più si aspetta risposte
dall’organizzazione nel suo insieme. La terza sfida è quella delle
nuove tecnologie che esprimono il massimo delle loro potenzialità nelle
dimensioni delle connessioni di reti integrate che, molto spesso, si scontrano
con le caratteristiche di sistemi a legame debole che le organizzazioni condominiali
tendono ad assumere nei loro comportamenti quando non nelle loro caratteristiche
strutturali. L’insieme di queste sfide pone due problemi principali. Il
primo è quello degli assetti organizzativi in termini di criteri di differenziazione
ed integrazione e del relativo disegno dell’architettura istituzionale.
Il secondo, molto più complesso, è quello della gestione e del
tipo di figure manageriali che siano in grado di garantire una corretta gestione
senza limitare ma anzi esaltando le potenzialità dei (singoli) professionisti.
Le ricerche che abbiamo in corso sulle università, sui tribunali, sulle
agenzie per l’ambiente ci dicono che le soluzioni manageriali di tipo aziendale
consentono sì di recuperare alcuni ritardi, soprattutto di tipo culturale,
ma non sono in grado di risolvere i nodi di fondo di organizzazioni che sono
al contempo pubbliche e con elevatissima presenza di professionisti. Lo stesso
dicasi per i percorsi previsti per modernizzare l’amministrazione pubblica
(le Bassanini in generale o tutta la letteratura sul new public management) che
faticano a confrontarsi con il principio della responsabilità individuale
del singolo che, alla fine, è la caratteristica fondamentale delle professioni
ad alto contenuto di conoscenza. Le esperienze che stiamo conducendo ci dicono
che al mix di consapevolezze che ricaviamo dalla letteratura e dall’analisi
di singole organizzazioni complesse è ancora necessario un grande sforzo
di analisi empirica sui diversi contesti di organizzazioni condominiali e, soprattutto,
un approccio di tipo sperimentale che anteponga una chiara diagnosi dei problemi
alla sperimentazione di singole soluzioni più o meno "importate".
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